华为没有秘密，任正非没有密码_网易财经十余年的军旅生涯，给予他的是坚毅、果敢、坚韧、谦恭、责任、执行、务实、使命、奉献、信仰、自律、敬畏、开放和合作；
二十年的华为管理实践，给予他的是对商业规律与商业模式的领悟，对企业运作与成长规律的深刻思考，对公司内外部环境变化的敏锐感知，对国内外市场与行业发展的正确判断，对客户需求及其变化的准确把握；
二十年管理华为的实践，任正非系统地思考和梳理，形成了自己的管理哲学和管理理念：坚守均 衡、灰色和妥协，关注大势、方向和节奏，坚持不断地自我批判，信守在商言商和实事求是，追求无为而治，崇尚天道酬勤和艰苦奋斗，坚信“从泥坑里爬起来的人 是圣人”、“是太阳总会升起的”、“烧不死的鸟是凤凰”；
几十年的跌宕起伏的人生苦难，给予他的是对人生的顿悟，对人性的深刻把握，对生活和生命的热诚，对事业的执着与偏执，对利益相关者的诚信，对家人和员工的关爱，对自己的持续不断的自我批判；
几十年孜孜不倦的学习与领悟，给予他的是不断地进步、成长和提升。他是“华为公司进步最快的人”，其成功之 道是“读万卷书，行万里路，干一件事”。看《莫斯科保卫战》，他悟出的是中层不决策；看《野战排》，他悟出的是不同领导者对于团队的影响作用；看《汉武大 帝》，他思考的是如何对待个人的荣辱；看《千手观音》和《可可西里》，他诠释了华为文化的内涵；听《北国之春》和《喀秋莎》，他想到的是“我们每一个人的 成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自妈妈御冬的寒衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘……”
作为企业领袖，任正非的上述特质，可能具有共性，其特性来自于所领导与管理的公司与事业。华为的成长，又反证了其作为企业领袖的巨大影响力。如果说，管理学是人们对企业成功实践的总结，企业领袖则是以其巨大的影响力对企业成功实践的造就。
在任正非的领导下，华为成为 中国高科(行情 股吧)技企业成长的领先者，其标杆意义在于，探索出一条在中国发展与管理高科技企业的道路，这条路因之由混沌而变得清晰。
在任正非的领导下，华为成功地探索出有中国特色又与国际接轨的商业模式、经营模式、营运流程、内在机制和管理体系，并创造性地解决了国际先进企业管理模式如何在中国成功落地的课题，实现国外先进管理体系的中国化。
在任正非的领导下，华为成功地探索出IT企业的企业价值观体系、战略管理体系、研发管理体系、市场营销体系、干部管理体系、人力资源管理体系、财务管控体系、供应链体系。
在任正非的领导下，华为成功地迈出了由“活下去”到“走出去”，再到“走上去”的惊险一跳，依靠独特的国际化战略，改变行业竞争格局，让竞争对手由“忽视”华为到“平视”华为，到“重视”华为。
在任正非的领导下，华为成功地探索出有特色管理知识员工、激励与约束知识员工、回报知识员工、分享知识的管理平台，实现了知识资本化和资本知识化的成功结合，体现了知识的价值，开发知识的潜力，提高知识工作者的效率。
在任正非的领导下，《华为公司基本法》成为改革开放以来第一部企业宪章，不仅引领了中国企业对企业文化建设实践，而且华为的企业文化建设实践为中国企业所效仿。
在外部人面前，任正非给人的印象肯定是神秘，不接受记者采访，不在电视台露面，不出席各种峰会。《中国企业家》杂志社社长刘东华认为：“任正非几乎是中国最有静气和最有定力的一个企业家。”
其实任总并不神秘，他的解释是：“我为什么不见媒体，我有自知之明，见媒体说什么，说好恐怕 言过其实；说不好别人又不相信，甚至还认为虚伪，只好不见为好。因此，我才耐得住寂寞，甘于平淡。我知道自己的缺点并不比优点少，并不是所谓的刻意低调。 ”“外界总喜欢将成绩扣到一个人头上，不然不生动，以虚拟的方法塑造一个虚化的人。我不认为自己像外界传说的那样有影响力，但是很敬业、无私、能团结人。 这些年华为有一点成绩，是全体员工的团结努力，以及在核心管理团队的集体领导下取得的。只是整个管理团队也很谦虚，于是就把一些虚荣虚拟地加到了我的头 上，其实难符。”
在华为内部，任正非也低调但并不神秘。他是个性情中人，有个性，有喜怒哀乐，有儿女情长；他 没有专车，没有专职司机，没有专门的餐厅，每天按时驾私家车上班，边开车边听四十分钟的外语；身患多种疾病，国内外出差很少带秘书，周末自己拖着行李箱， 抱着书在世界各地机场出没；自掏腰包买公司的手机；自签文件对自己的失误进行惩罚；自动申请降薪；自我稀释股份，让公司85%的员工持股；自愿申请买断工 龄，将001的工号变成十万多号。他也曾失败过，也曾痛苦过，也曾忧郁过，也经常被妖魔化过；这才是一个真实的企业家，一个没有被神化或妖魔化的企业家。
在刻意或者无意保持低调的同时，任正非以自己的思考、理性、智慧和勤奋，不断地让中国企业界 分享着他的思考。《华为的红旗能打多久》、《华为的冬天》、《北国之春》、《华为的核心价值观》、《在理性与平和中发展》等都成为许多中国企业的管理读 本，其中许多名言还被传颂：“什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着。”“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什 么荣誉感、自豪感，而是危机感……”
至于许多人关注的华为是否会上市，任正非从没有排斥过。正因为他对资本市场有着深刻的理解， 所以他对此保持高度的审慎和敬畏。当看到一个个高扬资本运作大旗，最终被资本运作得满地找牙的企业时，我们能够理解任正非的用心良苦。笔者倒不希望华为短 期上市，一个非上市的、中国的、民营的、高科技的企业（而不是“集团”），如果能早日成为世界级企业，或许更有非典型意义。
至于华为的接班人问题，任正非也并没有回避。其实早在十几年前，他就深思熟虑过这个问题，并在《华为公司基本法》第一百零二条有明文规定。笔者认为，选择接班人并不重要，重要的在于缔造企业优秀接班人的生成机制。华为的问题不是人选太少，而是可选择的人太多。
任正非和华为的未来还会像以往一样，充满艰辛与坎坷，还会历经磨难，但对于经历过IT严寒冬天并到经受十余年严冬的日本取过经的企业家来讲，相信他一定会从容淡定地应对；对于一个以活下去为目标的怕死的企业来讲，相信它一定会好好活着，一定会长寿。
（本文作者为中国人民大学公共管理学院博士生导师、知名管理学家）
任正非，沙漠里的孤独“狐狸”
在对改革开放30年的总结关口上，《中国企业家》评价任总，这是相当有意义的
文 | 深圳万科股份有限公司董事长 王石
《中国企业家》今年把任总评为“终身成就奖”，我非常高兴。
这个奖对任总来说晚吗？在2008年不合时宜吗？我觉得不存在这些问题。作为2007年“终身成就奖”得主，我对这个奖的理解是，我们不是评圣人榜，也不是评一个劳资关系大奖，而是评中国企业家在对30年改革开放的贡献奖。
至于说任总一直有危机感、“过冬论”，因此，这个奖在今年冬天是不是更有意义？我觉得，有危机感是很多企业家的经营风格，“终身成就奖”并不一定凸显这一点。
我感受最深的，华为对新一代企业、尤其是民营企业来说，是他的经营模式，在国际舞台上叫板， 他完全是硬碰硬打出去的。中国面临改革开放30年后的大转型，我们看华为做技术转型实际上做了一个样本，它已经改变了简单的来料加工、赚血汗钱的商业模 式，它是有技术含量的，而且发挥了中国人的聪明、低成本优势，我觉得肯定任总的价值点在这里。实际上万科也正在学习华为的这种模式，从营销生产型向研发技 术型转变。
在对改革开放30年的总结上，《中国企业家》评价任总，这是相当有意义的。我们转型往哪里走？华为做了非常好的样本，这是我非常非常佩服的地方。只不过在这个节骨眼上，全球金融危机带来的调整跟困难的时候，显得更危机性一些，那只是巧合。
评价30年的贡献，重要的是他30年来做了什么。比如牟其中，他在某个历史阶段扮演了角色，但显然我们对任总这样的一个奖励、肯定，我觉得前瞻未来他的价值更大。
我跟任总交流应该说不是很多，也就是两三年见一次面，吃一顿饭。任总说话表现是很随和，但实 际上话里有不露声色的很强硬的东西和坚持不变的东西。这点是我印象非常深的。另外他为人低调，这恐怕是40年代末50年代初出生的一代人的共同特征，像柳 传志、张瑞敏、鲁冠球——我是个例外了，比较张扬、彰显。任总那就更像沙漠上一只孤独的狐狸了。（或者狼？）他自己说是狼，但我觉得狐狸更确切。
他本身是很愿意跟人交流的，从谈吐当中可以感觉到他国际商界政界的交际面很广。他在生活上是 很有品质的，比如他对工作环境的营造是相当有品位的。华为不是外界想像的那样苦兮兮的。我去各地探险，在南美、非洲的机场经常遇到华为的员工，他们不是工 作而是度假。我跟任正非一起吃饭聊天，相当多的由头，不是我找他，而是他找我——不是向我请教，他是买万科的房子啊，谈如何营造他们生活的环境，满足配套 要求。
我也希望你们这次借着任总的这个荣誉，还原一个真实、深入的华为和任正非。
